我们目前处于小微车队的上限，面临从小微车队往中小车队迈进的关键节点，若能成长我们就能进入新领域，进入100辆以内自营规模的快速上涨的趋势，否则就会长期停留在该规模，然后逐渐萎缩，直到被市场淘汰。

　　这种焦虑一直如影随形地伴随着我们，对于美好未来的渴望和现在现实情况的落差，一直在激励着我们不断前进，我们从始至终期待更加远大的未来，但是随着目标的不断放大感觉距离也一直在扩大，似乎永远都遥不可及。我们现在的中期目标是自营车辆的规模达到100辆左右，与此同时，在上海、宁波和太仓都能拥有自营仓储、插电场地。最后我们大家都希望能将申冷扩张到中国的全部港口城市乃至东南亚的一些主要港口城市。这样我们就拥有了能够支撑实现信息化的经济实力，同时也产生了对于信息化等先进科技的客观需求，还有很多别的方面可以进行创新，把申冷改造成一个具有科技领先性的物流公司，成为港口冷运领域当之无愧的隐形冠军企业，为全部客户带来更加优秀的服务体验。

　　自疫情以来，我们深刻地感觉到什么是命运共同体，个体无法摆脱集体而存在，企业也无法跳出时代的局限，每个人都和自己的国家同呼吸共命运，也随着宏观经济趋势的波澜起伏而上下跌宕。我们是历史巨轮下的一只小蚂蚁，也是国家宏观经济的微小的组成部分，所以我们也一直在谨慎且稍带有悲观色彩来密切关注经济走势和国家发展趋势可能会给我们带来的起起伏伏。

　　疫情导致的百业凋敝，让我们有最深刻的担忧，不管我们目前的行情究竟怎么样，都会有一种深深的危机感，因为物流和经济形势息息相关，哪怕有一些延迟或者滞后，但是最终依然会体现出来。物流就像是血液，将实体经济产生的交易通过物流传输到社会的每个角落，所以百业兴旺则物流发达，反之亦然。随着疫情的进一步演变，轻症化趋势的出现，我们有预感今年可能会有比较大的防疫政策变化出现。国外对于疫情管控的全面开放，我们遭受的防疫压力会倍增，那如何在这种压力下做出抉择至关重要。国家在经济和健康的之间进行艰难地选择，去努力寻找最佳的动态平衡点，而我们的目标就是在洪流中不断寻找喘息的高地，依靠自己、相信自己、顽强求生。

　　对于宏观趋势的走向研究以后，我们发现随着我国经济发展，必然的使劳动成本升高、环保压力加大（每当这个时候我都想起辩证法中所说的一个事物发生的同时也孕育着毁灭自身的因子，反者道之动），国家将不得不推动制造业转型升级。而在前几次世界工厂的这种转型中，都是低端制造业的转移，甚至是去工业化，而现在这些劳动密集型的制造业也一直在往东南亚快速转移中，之前国家提倡的机器换人和中西部的制造业转移策略的效果还有待实践的检验，所以最终的结果大概率是大部分低端制造业和劳动密集型制造业的转移出国，这对于国家来说不一定是坏事，但是对于物流企业，尤其是对于出口为主要业务的运输企业来说，却无疑是一个坏消息，这意味着业务量陷入跌跌不休的下行趋势中，行业会开始内卷导致运力出清，直到最后，剩下大概和货量持平的运力规模，这个过程对于从业者来说一定是非常痛苦而又绝望的。

　　出口业务的红利期已过，长期来看，货量下降几成必然。所以在前年，我们便努力开拓进口业务和进口客户，以及开拓内装、仓储、公铁联运等新业务模式，希望能利用上升趋势的新业态，帮助我们获得更大的生存空间。

　　与此同时，我们也一直在思考究竟是车队最痛苦，还是因为我们是车队所以感觉有偏差。利润空间薄，竞争压力大，供需关系严重失衡这些东西是客观存在的，那为什么之前就不是这样呢？以及以后会一直这样吗？有没有价值回归的空间呢？

　　供需失衡导致的纯粹买方市场，继而引发价格战。车辆供应严重过剩，远远超出了市场的客观需要，而服务又往往陷入同质化的陷阱，完全同质化的服务再加上买方市场，必然导致价格上的严重内卷。供需决定了价格，所以这是整个行业感觉奄奄一息的主要原因。很多同行或者个体车老板们抱怨这种现象，提出很多想法，但是都没有触及到事情的核心和本质，本质就是车太多了，所以无论油价如何上涨、过路费如何上涨、协会怎么号召价格都坚如磐石，和10年前的价格持平，这是因为价格主要是受供需关系的影响，而非成本，谁在链条上是过剩的，那么谁就是弱势的。但是，这种失衡是不可能永远持续下去的，当行业平均回报为负，且持续一段时间，从业人员就会被其他行业分流，重新达到一个平衡，但是，需要多长时间是一个不太确定的问题，与此同时，一旦行业平均回报超过市场整体回报水平，又会有新人的加入，从而使运输行业的利润率呈现周期性的上下起伏，总体上围绕价值波动。前期跌宕起伏、波澜壮阔，稳定以后最多的就是小幅度的调整为主了。

　　港口运输车队，主要的业务来自于出口运输，而出口运输近几十年来都是一个上升趋势，但是随着经济发展，这种情况正在发生改变，出口业务量开始慢慢进入横盘状态，并且将会在以后慢慢进入下行趋势。这就导致了需求端的需求停滞并逐步转入下降。

　　之前出口一直是处于长期的上升趋势之中，所以似乎无论多少新增运力都能被市场消化掉，买车就能赚钱，成为了大家的错觉。业务的下滑并没有引起大家的警惕，一般都被归结为临时性原因。这就导致了大多数人依然抱持乐观心态，同时还有一部分人依然在盲目上车，当市场不断下跌的趋势长期化，信息传递彻底到位以后，才会刺激运力减少。在这个滞后的反应时间段内，会加剧供应过剩的状态。

　　改革开放以来，随着运输行情的快速发展，对于货运车辆的需求也在快速上升，所以各大车企也如雨后春笋一般快速崛起，相互之间的竞争和规模化订单拉动，都拉低了车辆制造成本，使得车价相对降低（相对来说）。与此同时，许多金融机构因此进入购车贷款领域，设计出融资租赁等金融方案，许多大车队也将融资租赁这种模式融入到业务中，创造出融资购车-业务绑定-运费还贷的金融方案，打造出更具吸引力的0首付购车方案。这些都给车辆的批量新增创造了资金条件，购车门槛和难度大幅度降低。

　　身边有很多驾驶员、个体车老板改行从事餐饮、宾馆、洗浴等行业，大多数都铩羽而归，继续开车还债。就目前来说，个体车老板的收入比起其他行业来说依然较高，所以横向比较以后，就算本行业的回报率在不断下降，也依然坚守战场，只有回报率低于或者等于其他平行职业的时候，这种流动才会加速。

　　E、平台企业和挂靠公司充当纯粹的中间商角色，轻资产运营，车多符合需求模型，更好控制价格、管理车辆和获取利润

　　由于车货匹配平台的出现，降低了货源门槛，大多数人买车入场，如此就压缩了部分自营车队的生存空间，使得自营车的运输成本出现了倒挂，多数时候竟然高于个体车，从而大多数车队开始了轻资产转型，专心做起无车承运人。一旦完成了这种业务模式转型，对于大多数车队来说，市场上车越多越好，车越多越便于业务分发和管理，越能压低运费，而一些车队只凭挂靠也能收获一波利润，再加上一些金融方案又收获一波利润，商业模式甚至会出现逆转，以业务为引流产品，以车辆购买、保险、挂靠、管理、维保等作为利润来源。因此对于车辆增加是一个鼓励的积极态度，如果市场主体是自营车队，恐怕早已放慢或停止增车的脚步了。

　　F、市场主体多、小、散、乱，缺乏规模效应和议价权。大多数车队车辆规模为个位数，无法形成统一的利益共同体，因此松散的组织无法实现高效的自调节，只能等待市场的力量进行调控。缺乏规模效应，参与者众多，也促进了竞争的白热化，另一方面，广大中小车队财务管控方面比较粗放，对于利润和成本的计算能力不强，对于业务的估算不精确，从而导致很多时候车队本身是亏本运作，加剧了价格竞争烈度。众所周知，最容易、最舒服的企业类型是垄断经营型企业，而集运市场的松散型特征天然站在了垄断的对立面，因此无法拥有议价权（更别谈定价权了），也无法通过协商提高运费。

　　以上是针对绝大多数从业车队进行的分析，不排除有优秀车队可以超越这些限制，事实上，部分车队通过算法对客户进行画像，从而计算出可以提供的资源支持以及报价策略，是非常具有科学性和前瞻性的，可以作为以后车队报价和运营的一个引导，从而避免无序、无价值、无意义的同态竞争，让行业发展走向上行渠道。

　　我们开始更加深入地思考，物流的价值和意义是什么呢？我们的未来能选择从什么方向突围呢？任何一个行业都有价值链，要做价值链的顶端，做那些需要技术含量、需要智慧含量、需要情绪付出的环节，用这些构筑起尽可能宽的护城河，提高我们的生存能力。

　　从这个角度出发，我们思考了一下申冷未来的发展方向，我们必须继续坚持、永远坚持以客户为中心的核心理念，从这个理念出发，围绕客户的真实需求、潜在需求，打造商业模式，提高服务能力。

　　为了能够触及到更多客户，我们组建了销售团队，用主动贴近客户的方式来获取客户，算是开始走出了建立我们销售体系的第一步，从以往被动的等待客户，变为主动去寻找客户。我们也从这种过程中，慢慢地对于如何开发客户和与客户处理客户关系有了更加深的理解，感觉客户的开发有些像谈恋爱的样子，客户在愿意将业务托付我们之前需要经历最多的心理挣扎，担心所托非良人，我们只有想尽一切办法，逾越这座心墙，才能进入更加富有建设性的合作阶段，而我们以往的优势也是在合作以后客户才能更加深刻的感知到，才能发现我们是一个正直善良的企业。我们现在就是想尽一切努力，让客户首先摆脱陌生而产生的排斥心理，先从普通朋友开始，慢慢相处再决定要不要深发展。我们需要让客户知道我们是一家不一样的车队，是一家智能车队，冷运先锋，能给他们带去更加优质的服务体验和更加充分有力的反馈。

　　其次为货代客户提供门到港全方位的无忧冷运服务，做智能车队，就像智能手机相对于功能手机一样，成为2.0车队，充分发挥我们的主观能动性，高度配合客户。

　　销售也好，营销也罢，目的都是为了吸引客户，将客户引到公司，但是能不能成交是一说，能不能长期合作又是一说，最关键的还是服务品质要能兜底，否则大批的客户慕名而来或满怀期待，最终落得失望而走，这与我们的企业文化相违背。我们一直是一个将大部分精力和资源放在打磨服务上的企业，所以我们接下来依然会将绝大部分资源投入到服务品质提升和服务完善度建设上。

　　物流是一个链条，所以会有供应链概念的出现和兴起。对申冷而言，从产品出厂起一直到货物送达到港口，才是一个完整的物流链条，而这个链条又是一个环环相扣的串联结构，所以只有充分做好每一个环节才能保障最终成果，我们一直坚定的聚焦在冷箱拖车环节，但在疫情中，我们慢慢发现了一些局限性，就算公路运输过程环节没有问题，品质很好，但是其他环节，比如暂落出了问题，也是不行，使得服务的整体品质因一环的缺失而全盘皆输。

　　拥有一腔真诚之心可以让客户信任我们，但是长久的合作还来自于服务品质的无可替代和放心，客户和我们合作必然是客户信任、信赖和满意我们的服务，如果只是对于我们的怜悯，我们为这种合作关系能提供的只有同质化的服务，那么这种合作关系也会像秋日树叶一样，风吹既落，我们必须能给用户带来价值，只有互相有价值才能成就长期、稳定、牢固的合作关系。

　　我们将继续将绝大部分资源投入到扩大规模、增加服务港口城市、重资产投入、先进设备采购以及服务品质和管理升级。

　　出于对于行情的观察和合理分散风险的考虑，同时我们也是出于发展的客观需要，今年正式在宁波设立了分公司，这样客户在长三角，江浙沪皖等地区的外贸进出口运输需求我们便都可以满足了，甚至还可以帮助客户设计更加合理的运输方案，这也是我们一直想要建立宁波分公司的初衷和发心。从申冷成立的第二年，我们就已经在往这方面思考，一直想扩展经营到宁波，但又缺乏机会点可以配合。这次的契机是老客户助推的，既有巧合的存在，也有必然的存在，必然点就是我们一直在为此做准备，巧合的是客户对于他们宁波当前的合作伙伴服务不满意，而通过上海港与我们的长期合作和接触以来，建立了互信的基础，必然和偶然的结合，促成了今年我们出沪成功，在此既感谢老客户的信任，也感谢宁波新客户的支持，发自内心的感谢。

　　干线、零担、仓储、集散、内装、公铁联运、暂落制冷..打造横向供应链，提供一站式服务

　　随着从事物流行业的时间越来越久，对于物流的理解也在慢慢加深。这种理解不是之前在书中或者视频中的知道，而是深刻的领悟，也许这就是之前书中所说的，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。在思考，快与慢一书中，也看到了类似的概念，越亲身体验的事情，越印象深刻，也有了具体的感知，继而引发深刻的理解，而非文字或者视频那种比较抽象的灌输。也像是虚拟现实和现实之间的区别，无论多么逼真的虚拟现实都无法达到现实世界的精确，所以我们要充分体验新事物、接触世界，读万卷书，行万里路，充分的体验以后，书中的文字便突然间变了模样成为了我们贴近现实思考的线索，自然世界的模型也成为了我们抽象思考时的类比框架，作用与体验之前的纸上谈兵阶段有着天壤之别，一种是雾里看花的朦胧不清，一种是贴近观察的高清视图。一不小心扯远了，回归到我们对于物流行业的思索上，我们深刻地感觉到，对于客户来说最具有价值的也许是供应链管理，是从门到港的无忧托付，第一次有这种感觉我们才有种恍然大悟的感觉，所以我们将来会从货代客户的真实需求出发，把拖车、仓储、内装、制冷、暂落、联运等等服务有机的整合到服务体系中去，为客户提供运输方案的设计和执行服务，将更多的智慧含量加入到服务中去，实现客户的无忧交付，将我们在公路运输中学到的客户服务知识和新事物学习能力复制到更多横向领域，让更多的客户体验更优的服务。

　　之前听说过一些金融机构招聘基金经理，除了正常的高学历要求之外，还附加了需要经历过金融周期的要求，一开始还不是特别理解这个要求，但是经历了油价的起伏和业务的起伏以后，我们慢慢开始理解了这句话。理解了业务的周期以后，我们就能明白落袋为安，每一次景气都不是美好的结局，每一次低谷也不是末日，没有投子之前都不算输，当然如果形势已经必输无疑，也不要把大部分精力放在奇迹的出现上。

　　正所谓“不谋全局者，不足谋一域；不谋一世者，不足谋一时”，全局观、大局观是对于空间范围内的宏观思考，周期视角、趋势探索是对时间范围内宏观思考，二者相结合才能既赢在当下，又赢在未来，其实这些名词、理论我们都知道，也都有过理解，但是却没有明白他内在的意思，没有领悟到，而亲身经历以后，才知道了到底什么。周期就是循环，就是物极必反的现代化说法。巴菲特所说的“所有人贪婪的时候恐惧和所有人恐惧的时候贪婪，也有类似的含义，它主要是指经济的衰落、复苏、再衰落和再复苏的循环往复，所以要居安思危但也要在谷底时满含希望不抛弃、不放弃。

　　越是危机时刻，越要平心静气。这是我们最新的感悟，只有心平静下来，才给了理智空间去思考，去发现。在糟糕的市场走向中寻找到方向和机遇。同时，实事求是，对就是对、错就是错。

　　我发现当我们做错的时候，决策失误的时候，早点承认错误十分重要。一旦承认了错误，这样一个时间段我们就开始往正确的方向在前进了。对待自己的决策要保持一种无情，什么是无情，不是传统意义上的感情淡漠，而是不带感情的去评估和分析自己的决策正确性和方向的正确与否。在错误的方向上停步，就是进步，而很多时候虚荣心或者一些感性上的不理智情绪会让我们在错误的道路上越走越远，哪怕我们明明知道这是错误的，因我们无法直视自己，认为否认自己的错误就是在否定自己，这种心理十分常见，而只有克服了这种心理，才能成为一个成熟的商人，才能总是走在正确的道路上。

　　我们可以和手机镜头一样主动选择焦距的远近，对于我们来说，就是要把镜头拉远，看到整体格局和框架，看到行业的前中后期，提升我们看待事物的纬度。做事自然是要扎根，要有实干精神，拉近、放大去一点点的做事。这两种结合才能将洞察力和执行力结合，顺势而为。

　　任何一个行业都蓝海期、红海期，个别时代性强的行业还会有萎缩期直到消失，但是物流行业可能会一直存在，只不过会有最开始的蓝海机遇期过渡到红海期然后继续发展到相对稳定的平稳期，如果没有大幅度的货量变化，可能会长期持续下去。我们应该从中意识到的就是，不再有过去的那种好日子了，但是还是会慢慢有些好转，前提是我们是留下的那些。

　　如果预测的趋势是正确的，那么意味着一定会慢慢发生，只不过这种发生不会是一条顺滑匀速的曲线，而是充满着起起落落，略显粗糙的锯齿状走势，偶尔有些直上直下的起落，但是把他们缩小以后，就是一条看起来颇为明显的走势图。所以，对于宏观的把握，要有长期视角，不能因一时一事一物而转变主见，也不能看见了错误信号而忽略，这种尺度的把握又涉及到另一种思考模型。

　　一、方向没错，但是做的方法、方式错了。比如说，有一颗螺丝需要拧进去，但是选了大一号的螺丝，导致拧不进去。

　　二、方向没错，方式没错，做得力度、执行的程度不够。比如说，还是这颗螺丝，大小也对，但是力气不够没有拧紧，导致一颠簸就掉了出来。

　　三、方向错了，这是从根本上发生了错误。还有拧螺丝举例，一直拧不进去，最后发现是反丝，方向错了，所以始终没拧进去。

　　一刀子下去没有扎出血，基本上就是这三种原因，所以出了问题，一定要停一下，给思考留点时间，避免盲目、盲动，浪费资源。如何区分是何种错误，先观察，按可能性大小试（还要考虑到成本，所以一般213顺序来试是合理的），如果无显著的表现，按试错成本从低到高试。我对此三种原因还感觉有些朦朦胧胧、模模糊糊的既视感，可能主要因为还没有有意识的按照模型尝试过，又或者还有没有考虑到的关键点，只能在实践中再次检验了。

　　我们从去年第四季度就开始纠结，如何明智的选择未来的发展道路，每一次我们纠结到最后就是会选择走比较难的那条路，发展、发展还是发展。我们不满足现在的规模、服务品质、科技含量、效率和执行力等等方面，只有不断地优化、提升、扩展和成长才是达到我们最终目标的唯一路径。

　　我们的优点是年轻，所以风格可以稍微激进，对于损失的耐受度较高，追求的理想目标较大，从而在求发展的焦虑中不断自我催促，有些时候是自我摧残，这种发展必须是通过以客户为中心的方式来实现，通过为市场提供超优质服务来获得竞争优势，通过内部精细化管理来充分减少相关成本，通过对人才的引入、培养和模式的构建来提升公司的运营效率，要全方位领先才有发展的空间，也才有了发展的理由，否则客户难道会基于怜悯和咱们进行合作吗？当然不会！放弃幻想，准备奋斗！

　　我们依然患有严重的发展焦虑症，而这种无孔不入，一直发作的焦虑症也在不断地逼迫或促使着我们成长，不断在探索和发现的道路上前进，无论在何时依然专注聚焦和思考怎么样发展，怎么成长，无论外部是、凄风冷雨还是顺风顺水，用内部发展的确定性，面对外部世界的随机性。

　　申冷度过了5周岁生日，我们也即将步入30岁的门槛，但是不满足和想做大的冲动依然是我们扩张的燃料，不服从的意志一直在支撑我们不断克服困难的处境，想尽一切办法，克服一切困难，用尽一切努力，争取更大胜利，不抛弃不放弃，同时，日日时时刻刻都在焦虑败亡，都在弥补漏洞，都在与自我的懈怠和懒惰作斗争，在妥协和不妥协的灰度空间内，做出或对或错，但总能弥补的决策。

　　回首五载，风雨飘零，得得失失，总是一路踉跄仍前行；抬头看去，无限美好在险峰！

　　朋友们，希望下个五年，我们依然在路上，为更多客户带去更好的港口冷运服务。